信诺维乐美杰：Biotech商业化能力建设长期之“道”，不单始于立项

这仅是开始。除了“以终为始”的立项外，商业化能力的建设还体现在各个不同阶段。接下来，且听这位几十年商业化老兵讲述商业化能力建设分别从哪些时间节点介入？组建一支销售队伍的具体考量有哪些？怎样看待Biotech自建商业化还是合作销售？关键考量因素有哪些？

Q：E药经理人融媒体
A：信诺维联合创始人、总经理乐美杰

Q：当前 ，你观察到的国内Biotech创新药商业化现状如何？
A：国内Biotech公司大多是科学家创业，不少都认为自己所研发的产品竞争力非常强，患者人数也非常多，后期销售市场也一定较为可观。实际上销售往往不如预期。
一方面是对市场的潜力判断过于乐观；另一方面，不少Biotech公司决策层对营销这块缺乏了解，营销策略和政策的决策人员还是创始科学团队。在受到市场竞争、投资回报、股价等压力下，决策人员或在对销售不熟悉的情况下做出一些不太合理的决策，导致销量不达预期。
当然，一款创新药销量不达预期最核心的原因还是市场需求和产品的竞争力问题。很多上市产品可能并非真正的BIC，即便可能稍微有点差异化，但这个差异化不一定同时兼具临床价值和商业价值，这导致无法给产品带来强竞争力。这是国内多数Biotech产品上市后销量不达预期的主要原因。
信诺维与其他Biotech公司不太一样的地方，在于国内不少Biotech创始团队里面缺少足够的具备商业化经验的人才，这就导致其在项目立项考虑的商业化方面考虑不一定很精准。
我本身具有商业化背景，同时也有过学医经历，所以在立项时会更多把两者结合起来考虑。在衡量每个项目的差异化标准上，我们不仅要评估有没有临床价值，也会考虑到商业化价值。商业化是一件非常困难的事情，产品差异化的识别并不如想象般容易，有没有临床价值或商业价值，这是需要有经验的人来确认与辨识的。

Q：你一般从何时开始考虑一款创新药的商业化路径？
A：我们在立项之初，便考虑后续商业化路径。
一定要刚开始时就在商业化策略方面有所考量，以终为始，以最终的商业化为切入点，通过产品竞争力、研发风险、未来市场大小这三个维度来考虑项目要不要立项，来衡量哪些产品确实有价值，能解决临床痛点或者说满足临床需求。 因为后续的商业化也需要倒推到前期的研发，包括项目立项、后期研发差异化大小。
当然，我们也要根据国内市场和国外市场的不同情况，结合产品特点、市场竞争情况、临床实际治疗现状，也就是市场与研发要结合起来，去判断未来产品有没有价值，有没有差异化的竞争力。如果做不到与已上市的或即将上市的产品竞争，那就是无效研发。

Q：你刚强调的“以终为始，以最终的商业化为立项切入点”，落实到执行层面具体会怎么考量？
A：其实产品的本身无非是两个方面。
首先需要有一个好的产品定位，这需要把产品理解清楚，对治疗领域和适应症非常熟悉，对竞争情况和治疗手段要非常清楚，对客户理解到位，这样才能有好的产品定位。
从销售角度来讲，最重要的是产品本身有没有特别强的竞争力。产品力强，其他方面就会省力不少。尤其对于Biotech公司而言，销售资源以及队伍技能大多远不如传统药企，只能依靠优势产品发力，产品力强的Biotech公司销售优势非常明显。
我觉得未来医药市场会越来越转向产品导向，产品本身价值在销售中体现的份量会越来越重，而不是倚重资源及其它一些关系利益导向。
所以，信诺维在项目开始，对研发的要求是一定要做出有较大差异化的产品，一定要有竞争力，这就是相当于从源头上保证，后续会有一个好的商业化开拓局面。
中国未来的创新药研发，尤其是Biotech的研发可能会慢慢向美国模式转化。做研发的公司就做研发和临床工作，做临床的后期商业化会选择交给合作方，因为不仅临床的研发投入资源、风险、复杂度较大，商业化阶段的投入及复杂度同样较大。
回过头来看，产品导向的模式对一名优秀的商业化人员在研发层面的理解同样提出了要求，需对产品定位非常清晰。因为研发人员并非销售人员，往往考虑不到竞争的情况，对治疗领域也不是很熟悉，两者不少信息的提炼会有一定出入，所以这进一步要求销售人员也需具备一些研发和科学知识才行。
另外，除了定性（产品定位），定价也非常重要，同样需要兼具艺术性和科学性的考量，且牵涉层面较多，所以我们在定价方面也要早做准备。多收集、多调研，才能为产品制定一个好的价格，这两方面的研究相对需要花费较长时间。

Q：你觉得商业化能力建设可以分别从哪些时间节点介入？什么时候会考虑组建一支销售队伍？
A：一是针对产品本身的研究，除了产品本身特点，还包括性价比研究，最好提前一到两年时间比较好。商业化团队介入时间越早，对产品的理解力度就越深。
另外，除了产品本身情况外，还有竞争情况、治疗领域、客户都需要提前熟悉，才能制定合理的商业化策略，加上销售队伍的搭建及培训、销售网络的建设都需要时间，只有各方面部署到位，才能加速达到销售峰值时间。
二是在产品准入方面，包括市场渠道、未来的医保、招标、物价等方面工作，我认为提前一年左右可以着手准备。
三是大规模销售队伍的组建。当最终数据证明该产品非常有竞争力，我们就可以开始考虑销售队伍的组建。针对这方面，我觉得不用太早，因为会导致成本更高。如果团队里有对市场比较熟悉的人，差不多半年能够建立起一支优秀的队伍。之所以需要稍微提前一些，主要是考虑需让销售队伍尽早熟悉产品。
四是产品宣传方面，商业化团队可以在产品获批前进行宣传，让市场充分预热。

Q：对于Biotech公司自建商业化和合作销售，你怎么看待这两种不同的选择？
A：不同Biotech公司一定会基于各种各样的出发点考虑，有的公司可能考虑到管线的风险，有些公司会考虑到商业化能力。特别是海外市场，可能国内的Biotech公司基本上都没有能力做。
自建销售队伍，对Biotech公司销售起量速度会慢一些，前期投入成本也会大一些，但是一旦做好，自己的销售队伍会更有可控性，回报也会更大。
信诺维海外市场的策略是，考虑到目前的能力建设，会选择与其他公司合作开发；针对国内市场，我们将以自主开发为主。
在每个项目立项时，我们对项目的商业化策略就有具体规划，未来是自己销售还是合作开发？如果是合作开发是什么阶段开始？
另外，关键的一点是，结合公司的产品管线情况制定相应的商业化策略，不同公司的策略不一样，同一公司不同产品的商业化策略也可能不一样。
首先，该产品有没有足够的市场潜力，能不能养活自建销售队伍，销售队伍的搭建，包括中间销售推广费用的成本非常大，因此市场潜力是否足够覆盖成本，这需要着重考虑。
其次，还需要考虑到有无后续管线替代，可以持续支撑及养活自建的销售队伍。不能说只有一个产品卖10年，这个也不太现实。
以信诺维为例，我们不是项目型的公司，我们希望每年都有新项目获批临床。争取这些产品源源不断上市后，也能确保销售队伍有足够的产品去销售并养活自身，确保有足够的市场空间为公司带来价值。
总之，Biotech公司自建商业化还是合作销售还是要根据产品禀赋、公司资源、项目的风险、公司承担风险的能力等各方面综合考虑，各有各的优势。

Q：市场在持续变化，怎么保证立项之初的商业化判断和决策的延续性？如何调整？
A：当然在项目研发不同的决策阶段，我们对项目也会重新做进一步评估，所以中途会因变化做相应调整。
但在开始时，到底靶点确定性怎么样、风险如何、不同阶段的策略，包括未来是自己独立操作还是合作开发，都要有初步的策略轮廓，具体再根据资本市场的变化、国家政策的变化、竞争的变化、自身临床数据是否达到预期等各方面来调整。
整体看来，会有以下几种考量：首先，明确产品差异化立项。在竞争对手及产品情况比较清楚时，我们一定要做到产品性能方面的差异化较为明确，要与有经验的人共同来确认和识别这个差异化是否有明显价值。
其次，速度必须要快。因此，抢时间是一个较为重要的因素，一定要在非常高的标准上能够快速将产品跑出来。

Q：你怎么衡量一款药物算是商业化成功？
A：与原有预期相比，该产品是否达到了应有的市场地位和市场份额，这是衡量一款药物商业化成功与否的根本。
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